Jean Pierre Martens,
10 juni 2024Het zal niemand ontgaan zijn: Microsoft heeft recent AI tool Copilot gelanceerd voor platformen als Microsoft 365, Azure en Windows. Zeker met de recente toevoeging van Nederlandstalige ondersteuning denk ik dat velen hier reikhalzend naar uitkijken. Toch ben ik kritisch over het succes dat organisaties ermee gaan bereiken. Niet omdat Copilot tekort zou schieten, maar omdat organisaties te licht of te makkelijk denken over het gebruik ervan in hun organisatie. Daar zien wij een enorm potentieel.
Begrijp me goed: ik geloof in de waarde van Copilot en bij Mixit volgen we alle ontwikkelingen op de voet. Ik denk dat je met goed uitgewerkte usecase, waarin je niet alleen naar organisatiedoelen kijkt maar ook naar de betekenis ervan voor medewerkers, versteld zult staan hoeveel je met Copilot kunt bereiken. De kans is echter aanwezig dat organisaties het potentieel niet volledig benutten en dat is zonde van de investering en een gemiste kans op vooruitgang.
Copilot behoeft in mijn ogen geen introductie meer. Voor organisaties ligt de vraag voor: doen we het of doen we het niet? Daarna volgen deze vragen: hoe leren we onze medewerkers de juiste prompts te schrijven? Hoe helpen we ze vergaderingen op te nemen en te laten samenvatten door AI? Ik denk dat je dan slechts de oppervlakte raakt van wat je met Copilot kunt doen. Is dat de investering waard? Waar wij bij Mixit in geïnteresseerd zijn is de vraag: welk probleem lost Copilot op in jullie organisatie; hoe gaat Copilot jullie organisatie daadwerkelijk succesvoller maken? En wat moet je ervoor organiseren om dit te bereiken? Dit gaat veel dieper dan alleen goede prompts schrijven. Hoe scherper je dit op je netvlies hebt, hoe specifieker je usecases kunt maken, die de organisatie echt vooruit helpen.
Daar gaat het in mijn ogen om. Focus op het probleem dat je wilt oplossen, de verbetering die je wilt bereiken en het uitwerken van alle aspecten die met de verandering gepaard gaan.
Stap 1 daarbij is: zet degenen die ermee gaan werken centraal in je business case. Dat zijn de medewerkers. Vervolgens duik je in de vraag: in welk opzicht verbeteren we de productiviteit, kennis, vaardigheden, werkdruk, betrokkenheid e.d. van de medewerker met de inzet van Copilot? Hoe past dit in het organisatiedoel? Met dit helder op het netvlies werk je per doelgroep een plan uit. Hoe open staan medewerkers voor Copliot? Welk gedrag vraagt dit van hen? Welke kennis en vaardigheden hebben ze nodig? Wat verandert er op het gebied van samenwerken? Hoe beheren we de toename in data die we gaan verzamelen? Hoe zit het met de veiligheid? Welke regels stellen we op? Hoe periodiseren we de implementatie?
Bij Mixit hanteren we een drietrapsaanpak. We richten ons eerst op de passende oplossing. Hierin staat het probleem (of kans) centraal. Hoogover, dus organisatie breed, maar ook op verschillende plekken in de organisatie (maatwerk). We brengen in deze fase ook de consequenties van je keuze in kaart, inclusief de impact die de verandering heeft op de medewerker. Continu gaan we heen en weer tussen de vragen ‘wat wil je bereiken’ en ‘wat betekent dat voor de organisatie en de medewerker’?
In stap 2 van onze oplossing focussen we ons op de verandercomponent. Hoe helpen we de medewerker zo goed mogelijk door de verandering heen, zodat na de implementatie het gebruik van Copilot leidt tot de gewenste resultaten?
Stap 3 van onze aanpak richt zich op meten. Als je niet meet wat je wilt bereiken, weet je nooit of je succesvol bezig bent. Door te meten zie je of de investering de waarde genereert die je voor ogen hebt. Het is belangrijk om vooraf vast te leggen welke kpi’s belangrijk zijn. Gebruik van AI in de organisatie is een digitale transformatie, die waarschijnlijk meerdere jaren zal duren. Stap voor stap leer en verbeter je. Meten is het middel om je op koers te houden en om continu te verbeteren.
Anders denken
Jared Spataro, Corporate Vice President of Modern Work & Business Applications bij Microsoft, deelde onlangs een onderzoek naar de eerste ervaringen met Copilot in organisaties. Het bleken niet de jongere medewerkers in organisaties te zijn, die bovengemiddelde waarde haalden uit Copilot. Het waren juist de wat meer ervaren managers die dit resultaat bereikten. Waarom? Spataro vergeleek Copilot met een persoon in de organisatie, die goed gekwalificeerd is maar nog vroeg in diens carrière zit. Deze heeft een manager nodig om goed werk te leveren. Zo, vervolgde Spataro zijn betoog, moet je ook met Copliot omgaan. Het vergt managementvaardigheden om een hogere waarde uit Copilot te halen en het zijn juist de wat meer gevorderde managers in de organisatie, die daarover beschikken. Leren werken met Copliot heeft wellicht dus meer met leiderschapstraining te maken dan met sec prompts leren schrijven.
Deze bijdrage van Microsoft fascineert me enorm. Goed begrijpen wat Copilot kan betekenen voor je organisatie, hoe je er mee om moet gaan om er het meeste rendement uit te halen en wat dit betekent voor je medewerkers in termen van het aanleren van nieuwe vaardigheden, is iets waar veel organisaties te makkelijk overheen stappen, denk ik. En dan kan het zomaar eens een hele dure oplossing zijn.
Alsof je een Porsche aanschaft om boodschappen mee te doen.
